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青海油田天然气开发公司打破捕鱼者的困局dd-【新闻】

发布时间:2021-04-06 07:28:23 阅读: 来源:外墙保温装饰板厂家

青海油田天然气开发公司:打破“捕鱼者”的困局

中国页岩气网讯:管理制度不可缺失,企业以经营效益为核心的理念必须坚持,那为什么不将围绕生产经营这个核心的所有体系制度整合起来,更高效地完成各项生产任务?青海油田天然气开发公司提出了与打鱼部落面临的同样问题,并开始了一体化管理体系整合建设的探索——

以打鱼为生的部落,随着劳动过程中体系与制度的丰富完善,却出现了一些问题。原先,部落中有100个人打鱼,每人每天捕获5公斤鱼,共收获500公斤鱼,人均分得5公斤鱼。在部落人数不变、打鱼效率不变的前提下,后来,部落人均分到的鱼却变成了1公斤。到底是什么原因让部落人分到的鱼变少了呢?原来是打鱼的人变少了——只有20个人打鱼。而非打鱼人员队伍扩大了。

在部落管理规范、职能完善的同时,却出现了吃不饱肚子的情况。本来是促进部落生产的制度规范却变成了阻碍,如何兼顾制度建设与生产效益的平衡就成了问题。

5月29日,记者走进青海油田天然气开发公司涩北1号气田6号集气站,最显著的是场站办公区门口的工作牌。安全生产联系点、党建“三联”示范点、党员责任区三块牌子变成了一块牌子。“让思想政治工作更贴近生产,并带来助推力量,这是进行管理体系一体化整合后的突出变化之一。”6号集气站经理田会民说,牌子的整合只是表象,更重要的是围绕生产经营简化整合基层工作。

近年来,天然气开发公司相继建立质量管理体系、QHSE管理体系、内控体系和ERP等管理系统,并轨运行的同时却形成管理体系的交叉重复,产生内耗,增加了基层员工的负担。

怎样才能在企业发展新时期兼顾制度与体系建设的同时实现盈利和发展?2011年2月开始,天然气开发公司通过持续实施管理体系一体化整合,在涩北的戈壁荒滩上给出了自己的答案。

困局:体系摸得到、看不懂、用不上

“体系交叉,导致实际工作与体系文件要求脱节,难以适应生产需求,员工学习体系,却用不上体系,影响了生产积极性。” 涩北1号气田5号集气站经理徐刚曾感慨怎样才能改变。

6号集气站视频监控员喇玉珍对体系文件的感觉是,有些地方要求重复,有些地方要求又比较笼统,不太贴合生产内容。

从事20多年天然气生产的田会民说:“过去的工作不是无据可查,是太难寻找——厚厚的体系手册摆在场站的书架上,又很笼统,让人无从下手,在实际生产中存在一些问题。”

体系发展与生产脱节,旧条款的更新又相对滞后。“口耳相传的经验都改变了,但是很多操作规程细节却还是和五年前一样。”喇玉珍说。

“体系建设虽全方位覆盖了企业管理,但有些内容重复,给基层生产增加了负担。”天然气开发公司经理张小军说:“原有管理体系逐渐不能产生引导生产、促进生产的效果。”

天然气开发公司经济师李长英回忆,过去管理部门要求基层填写的表单种类繁多、管理零散,没有统一的规范或格式,很多是临时要求填报的。基层人员在收集数据上报前,要分类应对各式不同但内容重复的表格,无形中为基层带来了负担。

原有的管理体系各自为政,不能有效贯通融合,天然气开发公司管理体系整合势在必行。

方案:加减法结合 管理归于一体

2011年,天然气开发公司一体化管理体系整合建设项目正式启动。通过各体系关联性的衔接内容,找出管理体系的交集,将精髓要素组合起来,形成管理合力,就是万条线穿“一根针”。

“生产经营这个核心内容是‘针’,目的就是让体系运行高效,为生产服务。”张小军说,找到“针”也要在各体系间找到“接口”才能“穿针”。

天然气开发公司副经理黄勇说,体系标准设计提前预留了融合接口,像《职业健康安全管理体系要求》前言就有“本标准考虑了与《质量管理体系要求》、《环境管理体系要求及使用指南》标准的相容性,以满足组织整合职业健康安全、环境管理和质量管理体系的需求”的描述。原本分开的体系有了结合的设置。

发现了交叉内容,有了体系理论的支撑,天然气开发公司的体系整合建设涵盖了QHSE体系、内控体系、党群工作和ERP专业管理系统等九方面,在此基础上纳入测量、能源、危险化学品和风险管理等标准,以QHSE体系原有的44个程序文件为基础,将内控体系、EPR体系等系统进行一体化整合后,最终确定并编制了66个程序文件。

“一体化整合不仅做减法,而且做加法。”张小军说,很多人觉得程序文件从44个到66个不减反增,实际上整合的意义不是单纯的减,而是还有更多贴近生产的优化。“生产经营是公司大树的主干,所有管理体系都服务于生产经营,是支干。整合体系去掉冗繁的杂枝,明确各体系间的关联,让管理体系推动公司生产经营和管理,基层工作才能有的放矢。”

成果:整合让工作有据可依

2013年开始,涩北气田基本实现表单唯一化,具备公司统一编号的表单才被认可,部门没有单独下发的权力。无编号的表单,基层不必理会。经过各单位清理完善,天然气开发公司共建立记录200项、表单700项,覆盖了公司生产经营的所有业务。

2012年1月,天然气开发公司完成89个《岗位作业指导书》的编审工作,形成基层单位操作指南。

“作业指导书根据整合后的体系,统一编纂,包含了一体化管理体系各方面内容,而且更重要的是每个岗位的指导书,因职责不同内容做出了划分。”涩北2号气田指导员曹庆民拿着一本只有40多页的安全巡检员作业指导书,岗位需要参考的每项巡检数据、工艺参数等细节都在里边,“轻便、易读,基本内容一目了然,每个岗位该干什么、怎么干、什么标准都在里边。”从一本四五厘米厚的体系读本到89个因地制宜的薄手册,增什么减什么,大家一目了然。

9号集气站上,巡检员黄玉博正在为调压阀门增加润滑油。他说:“现在的工艺参数在作业指导书中就明确列出,标示得很清楚。”

张小军说:“这些都是整合体系管理在基层的体现,一体化整合的出发点在公司管理层面,落脚点则在基层。只有贴合基层生产的体系,才是好体系。对员工而言,现在的体系文件不再是云里雾里,更像是一潭清澈的湖水,能一眼望到底。体系整合的目的就是让员工有章可循、有据可依。”

张小军说:“有章可循、有据可依只是第一步,天然气开发公司的一体化管理系统会从1.0版本升级至2.0版本,并不断提升。一体化整合的概念,将随着体系不断升级而逐渐消失。但简化、融合、优化生产管理步骤的理念却会植入基层。”(记者 苏子开 吉海坚)

专家观点

纲举目张的管理之道

不得不承认,技术进步给生产和管理带来了便利,但有时也会造成一些混乱。比如:组织内沟通成本增加、交叉职能存在延误工作进程等。青海油田天然气开发公司之前就遇到类似问题。公司选择面对问题并加以有效解决。

首先是各管理子系统之间因衔接问题导致的管理成本提升。公司发展过程中,考虑到不同阶段的需求上马了不少管理系统,而与各种管理系统相继运行相伴的是管理成本、沟通成本的快速增加,这消耗了本应用于提升劳动效率的宝贵资源。公司领导班子直面问题并找出了其中原因——没有围绕生产运营这个核心建立有效体系。

其次,整合管理体系,建立面向生产运营的统一化管理。公司围绕“提高生产运营效率,面向一线”的原则,把质量管理体系、QHSE管理体系、内控体系和ERP等管理体系进行了一体化整合。管理的形式上体现为统一表单等,实质却是从管理一线到服务一线的观念转变。由于出发点不同,员工的感受也有很大差异。管理体系整合后,领导的管理工作更容易开展,IT信息化也起到了应有的作用,更重要的是员工反映各种系统能更有效支撑生产。

最后,打通各系统让管理有据可依。整合后的系统能提取各种数据,在加以有效分析之后,能对生产管理起到预见和指导的作用,提升了管理系统的附加价值。通过此次管理体系整合,各系统之间真正做到了1+1>2的效果,也实现了管理的基本目的与诉求。

青海油田天然气开发公司曾面临的各系统间缺乏有效衔接的问题,其他企业和管理者也正在经历,而本案例中提供的宝贵经验值得思考与借鉴。(张大志)

亲历者说

田宗江(涩北气田工艺安全工程师):

我记得整合之前,工作中最烦的就是作业票证的冲突。一个简单的作业票证,很多部门可以发放,经常会有功能重复的票证出现,让很多简单的工作变得复杂又不符合实际。

龙磊(生产调度中心副主任):

我到涩北气田的时间不长,但最直观的感受是管理体系整合以后形成了统一的流程文件,使年轻员工上岗培训时间大幅度缩短。因为作业指导书内容的丰富且贴合实际生产,让我们基层员工在具体规程的引导下,很容易掌握生产操作内容。

黄玉博(涩北气田9号集气站员工):

我独自处理问题的能力有了很大提高。文件规范更明确,因此对职责的定位就更清晰。既然规范可以涉及工作的方方面面,那么按照规范的具体内容工作就逐渐养成了习惯,尤其是对我们这些新进入公司的员工。

张栋(天然气开发公司副经理):

我是从基层技术人员干起的,因此对一体化整合有着特别的感受。我觉得一体化在简化基层生产管理程序的同时,是将简单实际围绕生产的管理理念植入了基层。比如,一个学生没掌握适合自己的学习方法时,不会触类旁通。如果有了好的学习方法就不一样,就会举一反三提高学习效率。

严成云(涩北一号采气作业区副经理):

通过一体化管理体系的建设,岗位人员职责进一步明晰,工作程序简化明确,各岗位的工作效率进一步提高。但是,由于各岗位员工知识层次不同、年龄结构不同、员工对一体化管理体系的认识理解还有待提高,持续宣传贯彻应该是我们的一项长期工作。

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一体化管理体系  

一体化管理体系示意图

一体化管理体系就是指两个或三个管理体系并存,将公共要素整合在一起,两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。一体化管理体系又被称为综合管理体系、整合型管理体系。通常具体是指组织将ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准三位合一。

一体化管理体系通过对不同体系的类似管理过程进行整合优化以及相互的补充完善,提高了管理效率。随着世界经济一体化、科学管理不断发展,国际、国内规范性的各项专业管理新标准持续推出。现在,最新推出的是集约型一体化管理体系。虽然都有一体化管理叫法,但其内涵和外延与“两标”或“三标”的一体化管理有原则区别。它能够融合企业或组织所适用的所有国家标准,但整合的方式方法有相似之处。

建立一体化管理体系的目的

一体化管理体系主要是由于企业管理自身的发展需要以及由于经济发展全球化而带来的竞争日益加剧,企业为增强市场竞争力的需要而产生的。一体化管理体系的目的在于提高企业的管理水平和增强市场竞争力,从而赢得企业更大的发展。

建立一体化管理体系的意义

建立一体化管理体系是提高企业管理水平的需要。全球经济一体化,特别是中国加入WTO以后,企业需要通过认证的体系越来越多,各种体系之间的接口、各要素之间的协调,随着时间的动态变化会越来越复杂,矛盾会越来越多,解决会越来越困难。在几个管理体系同时作用在企业管理时,如果不能相互协调、相互补充、相互衔接,不仅不能发挥整体功能,而且会造成负面影响,其结果势必降低管理体系的整体有效性。因此,一体化管理体系的出现,完全是企业自我发展、自我完善的需要。

建立一体化管理体系是提高企业效益的重要途径。用一套体系文件进行统一控制,使所有的活动和过程都达到规范化、制度化,将大大提高企业的管理效率。通过一体化审核,一次审核获得多张认证证书,企业可以用较少的投入、较少的时间达到多个目标,从而达到提高效益的目的。

建立一体化管理体系是增强企业市场竞争力的重要手段。全球经济一体化,企业面临严酷的国际市场竞争,需要多种认证,只有涵盖多种认证的一体化管理体系,才能满足企业的产品和服务符合各种市场需求,才能取得参与多元化市场竞争的通行证。

来源:中国石油报

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